Hoe kan HR en management de organisatie weerbaar maken bij het vertrek van medewerkers op key posities en zorgen dat de impact beperkt blijft. Succession planning gaat je hierbij helpen.

Dat personeel essentieel is voor het organisatie succes hoef ik je vast niet te vertellen. Ook niet dat het belangrijk is dat je mensen bindt en boeit aan je organisatie en dat je moet voorkomen dat key personeel en talent je organisatie verlaat. Maar hoe dan ook, ergens komt er een moment dat een medewerker toch de deuren van het bedrijf permanent achter zich sluit. Hoe leuk ze het ook bij je hebben gehad en kansen hebben gekregen, medewerkers willen soms hun horizon verbreden, nieuwe uitdagingen aangaan of gaan simpel weg met pensioen.

Hoe kan HR en management de organisatie weerbaar maken bij het vertrek van medewerkers op key posities en zorgen dat de impact beperkt blijft. Succession planning gaat je hierbij helpen.  Door het toepassen van succession planning anticipeer je als organisatie op het toekomstige vertrek van medewerkers op key posities, maar ook op het invullen van nog te ontstane functies door groei en veranderingen.

Succession planning - definitie

Succession planning is je als organisatie voorbereiden op toekomstige in te vullen key posities door voor deze key posities potentiële kandidaten te identificeren en deze kandidaten te ontwikkelen, zodat wanneer de tijd rijp is, ze de rol direct en nagenoeg probleemloos in kunnen vullen.

Bij succession planning verbind je de key posities en de talentvolle medewerkers. Je krijgt inzichtelijk welke functies snel kunnen worden ingevuld en bij welke functies er een gat gaat ontstaan indien de huidige medewerker vertrekt. Dit gat moet worden opgevuld door het ontwikkelen van bestaande medewerkers of werven van nieuwe. Je creëert een pool met capabele medewerkers die klaarstaan om taken en rollen over te nemen wanneer sleutelfiguren de organisatie verlaten.

Waarom aan succession planning doen

De belangrijkste reden waarom je als organisatie succession planning zou moeten toepassen is dat je als organisatie zo min mogelijk wil worden benadeeld wanneer een medewerker op een key positie vertrekt. Daarnaast draagt succession planning ook bij aan het sneller kunnen invullen van toekomstige key posities. Succession planning zorgt voor continuïteit op de key posities.

Succession planning heeft daarnaast ook een positieve impact op de medewerkerstevredenheid. Talent krijgt inzichtelijk wat haar mogelijkheden zijn binnen de organisatie en weet waar zij aan moeten werken. Wanneer medewerkers weten dat zij op de shortlist staan voor een senior en/of leiderschapspositie, voelen zij zich erkend en zijn gemotiveerd om zich te ontwikkelen voor de nieuwe rol. Top talent zal minder geneigd zijn de organisatie te verlaten als zij weten dat er toekomst en doorgroeimogelijkheden voor hen zijn.

Succession planning draagt bij aan het borgen van kennis binnen de organisatie en heeft ook een positieve invloed op de wijze waarop het trainings- en development budget wordt gespendeerd. Door inzicht te krijgen in wie en wat er moet worden ontwikkeld om key posities in te vullen, wordt er bewuster in talent geïnvesteerd en worden de euro’s doelgerichter gespendeerd.

Een voordeel van key posities kunnen invullen met eigen talent is dat de bedrijfscultuur en identiteit beter gewaarborgd wordt. Externe medewerkers zouden nog weleens het een en ander op de schop kunnen gooien waardoor de cultuur en identiteit verloren gaat. Een voordeel van extern talent is dat er een frisse wind en mogelijk nieuwe inzichten in de organisatie komen.

Succession planning – stappenplan

Succession planning is een strategisch HRM instrument dat wordt gebaseerd op het ondernemingsplan. Er wordt gekeken naar de key posities die momenteel in de organisatie aanwezig zijn, maar ook met toekomstige veranderingen zoals groei, nieuwe activiteiten, fusies, overnames en reorganisaties moet rekening worden gehouden. Deze veranderingen maken dat succession planning dynamisch is en daarom met enige regelmaat, minimaal 1 keer per jaar, moet worden geëvalueerd.

Succession planning staat niet op zichzelf en heeft veel raakvlakken met talent management, performance management, competentie management, learning & development en de recruitment planning. In het stappenplan wordt dan ook naar deze instrumenten gerefereerd.

1.    Key posities identificeren & formuleren

Succession planning begint bij het definiëren van de key posities door het management en HR en formuleren wat de posities inhouden en welke competenties hiervoor nodig zijn.

Key posities zijn essentiële posities binnen de organisatie die wanneer deze niet zijn ingevuld, een negatieve impact hebben op de bedrijfsvoering en het resultaat. Vaak zijn deze posities strategische management en leiderschapsposities en specialistische posities (niet leiderschap) die direct invloed hebben op het bedrijfsresultaat en je concurrerende vermogen. Een voorbeeld van een niet leiderschap key positie is bijvoorbeeld een R&D functie die specifieke kennis over de technologie ontwikkelt en borgt.

Daarnaast is het verstandig functies op te nemen die erg specialistisch zijn waarvoor de kennis uniek voor de organisatie of bedrijfstak is en welke moeilijk te werven zijn en functies waarvoor lange interne ontwikkelingspaden essentieel zijn. Ook functies waarvan je wilt dat ze vanuit de organisatie worden ingevuld om bijvoorbeeld de cultuur te borgen, moeten worden opgenomen in de lijst met key posities.

Naast het identificeren van de key positie is het ook belangrijk om te formuleren wat de key positie inhoudt, waarvoor het verantwoordelijk is en welke competenties – kennis, vaardigheden, gedrag en eventueel relaties- voor de positie nodig zijn. Meestal is dit omschreven in een functie omschrijving of opgenomen in het competentie management systeem. Deze competenties zijn nodig om de functies te verbinden met de vaardigheden van potentiële kandidaten.

2.    Potentiële successors identificeren

De tweede stap is het identificeren van potentiële successors. Deze kandidaten zijn meestal opgenomen in de talentpool. Niet ieder talent in de talentenpool hoeft een potentiële successor te zijn.  

Door te kijken naar de prestaties en het potentieel van medewerkers kan worden bepaald of ze talent zijn of niet. Hiervoor kan informatie uit het performance management systeem worden gebruikt of door samen met HR, management en teamleiders te bepalen wie talent is. Talent management.

Om het talent overzichtelijk in kaart te brengen kan gebruik worden gemaakt van de 9-grid talent matrix of HR3P model. Je evalueert je medewerkers en categoriseert ze in laag-gemiddeld-hoog presterend en in laag-gemiddeld-hoog potentieel. De successors voor de key posities zullen voornamelijk in categorie hoog potentieel en/of hoog presterend zitten.

Bij het identificeren van successors is het ook belangrijk om te inventariseren of de medewerker het zelf ook ziet zitten om de successor te zijn voor een bepaalde positie. Past de nieuwe key positie wel bij de ambities van de medewerker? Wil hij wel de leider zijn en alle verantwoordelijkheid krijgen?

3.    Verbinden key posities & potentiële successors

Nu zowel de key posities als het talent inzichtelijk is, kun je ze verbinden en per key posities successors identificeren. Stel simpel de vraag “wie zouden we kiezen als we intern deze rol moeten invullen”.  Kijk naar de competenties benodigd voor de functie en de vaardigheden van de medewerker – zowel soft als hard skills. Houdt rekening met het feit dat kennis kan worden aangeleerd en persoonlijke eigenschappen tot in een beperkte mate te ontwikkelen zijn. Kijk ook afdeling en business unit overschrijdend en vergeet niet de medewerkers die al op key posities zitten mee te nemen in de succession planning. Zij zouden mogelijk andere key posities in kunnen nemen.

Identificeer ook op welke termijn de successor klaar zou kunnen zijn om in te stappen in de key positie. Er zijn software systemen voor succession planning, maar je kunt ook simpel een Excel document creëren en vastleggen wie de successors op korte en lange termijn zijn voor specifieke functies.

4.    Successie strategieën ontwikkelen & implementeren

Nu inzichtelijk is wie de mogelijke successors zijn voor welke functies en waar de gaten zitten in de successie planning kan door middel van recruitment en performance management er aan worden gewerkt dat indien de functie vacant wordt deze ook zo snel mogelijk weer wordt ingevuld.

Recruitment

Is er intern geen successor beschikbaar, moet deze worden geworven. In de recruitment strategie moeten deze functies mee worden genomen. Je kunt ervoor kiezen de successor te werven op het moment dat de vacature ontstaat. Ook kan op voorhand bij het werven voor andere vacatures rekening gehouden worden met het feit dat deze vacature in de toekomst gaat ontstaan en hier tijdens de kandidaten selectie al rekening mee houden.

Performance management

Voor de functies waar wel interne successors beschikbaar zijn, kan gericht met de medewerkers aan hun persoonlijke ontwikkeling worden gewerkt om hen voor te bereiden op de toekomstige rol.

Doordat er voor de key posities is omschreven welke competenties er nodig zijn, is het duidelijk wat er van de medewerker wordt verwacht. Door werknemers te beoordelen op hun competenties en het afnemen van leiderschap en ontwikkelingsassessments, wordt inzicht gecreëerd waar de werknemer nog aan moet werken en groeien. Door performance goed te managen, regelmatige gesprekken tussen leidinggevende / mentor en de medewerker en de voortgang op de competenties te meten, kan er gericht aan een passende ontwikkeling worden gewerkt.

Door het aanbieden van een mentor, trainingen, opleidingen, job rotations, ervaringsplekken kunnen de successors worden klaar gestoomd voor hun functie. Door successors tijdelijke leiderschapsrollen in te laten vullen of als project manager aan te stellen, kunnen ze ervaring opdoen, voorbereiden en kijken of de nieuwe rol bij ze past.

5.    Functies invullen & evalueren

De laatste stap van het plan is het daadwerkelijk invullen van de functie met een successor. Maar daarmee houdt het niet op. Het functioneren van de medewerker moet nog steeds worden gemonitord want hij is immers nieuw in de rol.

Ook het proces van succession planning houdt niet op; het is een constante cyclus. De organisatie is in ontwikkelingen. Nieuwe key posities komen erbij en andere worden overbodig. Ook werknemers en talent is in ontwikkeling. Minimaal een keer per jaar moeten key posities worden geïdentificeerd en worden gekeken of er talent in de organisatie is die de rollen op korte en lange termijn kunnen invullen. Talent dat een key positie invult, kan onderdeel blijven van de talent pool en kan door ontwikkelen naar een ander key positie. Het is een ongoing proces. Zitten er veranderingen aan te komen, bijvoorbeeld een overname, fusie of reorganisatie dan moet daar ook rekening mee worden gehouden in het succession planning proces.

Dan nog even dit

Vragen die bij veel organisaties spelen is of medewerkers mogen weten dat ze als mogelijke successor worden gezien voor een specifieke rol of dat ze onderdeel zijn van de talentpool. Misschien wil je geen valse hoop scheppen en ook geen onderlinge ongelijkheid onder je medewerkers creëren.  Voor medewerkers geldt net als voor organisaties dat als er geen stip op de horizon staat, zij niet weten waar ze naar toe moeten werken. Als medewerkers weten dat er een toekomst voor hen wacht en ze weten dat hun harde werk wordt erkend en beloond, zullen ze nog meer gemotiveerd zijn. Doe alleen geen beloftes die niet waar gemaakt kunnen worden. Houdt een slag om de arm. Getalenteerde medewerkers die geen toekomst zien bij je organisatie en niet het gevoel hebben dat hun harde werken wordt beloond en erkend, zullen allicht de organisatie verlaten.

Om succession planning zo optimaal mogelijk voor je organisatie in te zetten, is het creëren van een cultuur waarbij kennis wordt gedeeld en managers verder kunnen kijken dan hun eigen belang essentieel. Managers mogen talent niet voor zichzelf houden en moeten talent ook niet zien als concurrentie. Ze moeten buiten hun eigen afdelingsgrenzen mee kunnen denken in het belang van het talent en de organisatie. Look beyond the Obvious en creëer een equal opportunity omgeving. Betrek alle medewerkers in je zoektocht naar talent en je succession pool. Ook medewerkers die niet zo goed liggen bij hun leidinggevende of die wat stiller, rustiger zijn en op de achtergrond acteren. Mogelijk moet om succession planning zo goed mogelijk toe te passen, er eerst aan de cultuur van de organisatie worden gewerkt zodat zij open staat voor talent management en succession planning en moeten managers worden getraind in o.a. hun leiderschap en coaching skills.

Geen enkele organisatie is te klein om na te denken over de toekomst. Dat geldt ook voor succession planning. Voor kleinere bedrijven kan het nadenken over successors mogelijk nog wel belangrijker zijn dan bij grote, want het gebrek aan mensen in key posities kunnen daar een grotere impact hebben op het bedrijfsresultaat. Ook de talent pool is kleiner. Binnen kleine bedrijven kan de doorloop in functies minder zijn, maar dat neemt niet weg dat succession planning en talent development wel belangrijk blijft. Job development is meer dan promoties. Het is ook nieuwe uitdagingen aan bieden of meer verantwoordelijkheid geven.

Succession planning is een samenwerking tussen management, teamleiders en HR. Samen identificeren zij de key posities en de talentvolle medewerkers. Succession planning moet minimaal een keer per jaar op de management agenda staan en worden besproken met de teamleiders. 

Dit stappenplan is een globale samenvatting en geeft de fasen in grote lijnen weer. Succession Planning kan heel uitgebreid aangepakt worden, maar je kunt het ook klein en hanteerbaar houden. Er zijn software systemen, maar ook door het talent en key posities in een overzichtelijk Excel bestand zetten, krijg je al veel inzicht. Wil je succession planning toepassen in je organisatie, weet je niet waar je moet beginnen of heb je geen tijd om het zelf te doen, neem dan contact op met HR Motion.